成本领先的误区

[当今的管理法则只对了一半]

近20年来，经理人不断学习的各种规则与理念层出不穷，比如：

1.企业必须保持弹性，迅速回应竞争与市场变迁；

2.持续标竿学习以达到最佳表现；

3.积极采取外包方式以达到更佳的效率；

4.为了要在竞争中维持领先地位，企业必须培养自己的核心能力，等等。

以上这些想法是对的，但只对了一半。其原因在于：

1.随着管制放宽与市场的全球化，有些竞争障碍已经不复存在；

2.定位曾一度是策略的核心，现今则因为过于静态，不再适合今天生气蓬勃的市场与快速变迁的技术，遭到扬弃；

3.根据新的交战守则，竞争者能迅速模仿任何市场定位，定位所形成的竞争优势充其量只是暂时性的事。

许多产业出现所谓的超竞争，其实是企业的自我伤害，甚至走上相互毁灭的竞争道路，但它并不是竞争变迁之下无可避免的后果。

[效率与策略的差异正日益混乱]

问题就出在人们将作业效益（operational  effectiveness，OE）与策略混为一谈。

企业为了追求生产力、品质和速度，而孕育出许多著名的管理工具与技术，虽然改善操作方式的结果通常很惊人，许多企业却因无法把这些进展转换成持续的获利能力而沮丧。

企业的主要目标是达成良好的绩效，而作业效益和策略则是达成优良绩效的重要组成部分。问题是，效益与策略的运作方式并不相同。

企业能在竞争者中脱颖而出，前提是它能建立并持续与竞争者之间的差异。它必须给客户更高的价值，或以更低的成本创造相当的价值，或两者兼备。卓越获利能力的算法是：提供商品更好的价值，让企业可以要求更高的产品单价，或更高的效率可导致更低的平均单位成本。

企业在成本或价格上所有差异，都是源自数百项活动的最后结果。这些活动都是为了开发、生产、销售和运送产品或服务，能否取得成本优势，就看企业在特定活动上是否能比竞争对手表现得更有效率。同样，差异性来自企业选择哪些活动，以及如何进行这些活动。

因此，作业效益意味着，任何能让企业更充分利用资源的作业，使之在进行相似活动时，效益比竞争者来得更佳。反过来说，策略性定位意味着，企业执行不同于竞争者的活动，或是以不同的方式执行类似的活动。

[作业效益正在成为桎梏]

作业效益的差异，是竞争中决定获利程度的重要因素，因为它们直接影响到企业的相对成本地位和差异化的程度。

这里要涉及到一个概念——生产力疆界。试着去想像一个能在任何时间，提供所有最佳表现的生产力疆界（productivity frontier），把这个区域当成是企业在既定成本下，运用最佳的科技、技能、管理技巧和原料，提供某项产品或服务所能创造的最大价值。生产力疆界的概念可以应用在个别活动，也能用在如订货流程和制造等一连串整套的活动，乃至于全公司的活动。当企业改善作业效益，它就向着该区域移动。向生产力疆界进军，需要资本投资、不同的员工特质，或只需要新的管理方式。

整个20世纪80年代，日本企业挑战西方企业的核心手腕，就是作业效益上的差异。这段期间，日本人之所以能领先竞争，在于他们提供了品质更佳、成本更低的产品。这一点非常值得注意，因为当前有关竞争的思维，很多都是以此为基础的。

生产力疆界在有新技术和新管理方法或新材料问世后，整个区域会向外推移。互联网重新定义了销售作业上的生产力疆界，创造出将销售与订货流程、售后服务支援等活动之间更丰富的关联性。同样，涉及整个活动的精简生产，也使得制造上的生产力和资产的使用率获得实质的改善。

至少在过去10年间，经理人满脑子都在思考如何改善作业效益。通过类似全面品管、时间竞争、标竿学习等计划，经理人改变活动的表现方式，以淘汰没有效率的部分，改善客户满意度，并达到最佳表现。为了不落在生产力疆界的变动之后，经理人又在拥抱持续改善、授权、变革管理和所谓的学习型组织。

[作业效益不可能带来持久的获利]

作业效益上经常性的改进，是达到卓越获利能力的必要条件，但通常并非充分条件。很少有企业能长期以作业效益为基础，而在竞争上大获成功，即使要维持领先竞争对手，都变得愈来愈难。最明显的理由是，最佳务实的做法会快速扩散。竞争者很快就能模仿到相同的管理技巧、新技术、改善材料，以及以更卓越的方式满足客户需求。最一般性的解决方案，也就是那些能运用在多种状况的方法，扩散的速度也最快。由于管理顾问支持这些观点，作业效益的工具更是一路繁衍，百家争鸣。

当作业效益的竞争使得生产力疆界向外推移时，每家厂商面对的问题都是一样的。尽管这种竞争作业效益造成相当大的改善，但也导致无人能有特别突出的表现。就以美国年产值50亿美元以上的商用印刷机产业为例：主要厂商如唐纳利父子公司（R.R Donnelley & Sons Company）、戈贝可企业（Quebecor）、全球彩色印刷公司（World Color Press）和大花印刷企业（Big Flower Press）等，莫不积极竞争，为各类型顾客提供相同形式的印刷技术，大量投资于相同的设备，使印刷速度愈来愈快，但厂商本身并未因此获得更高的获利率。即使这一产业的龙头唐纳利父子公司，80年代持续维持在7%以上的获利率，到1995年时，却降至不到4.6%。这种现象从一个产业蔓延到另一个产业。即使此种新竞争形态的先驱者，同样受困于持续的低获利。

[作业效益将走向共同毁灭]

单凭以作业效益为基础所形成的竞争，彼此会相互毁灭，而且所导致的耗损战，只有在限制竞争的情况下才能终止。

近年来盛行以合并进行产业整合，从作业效益的竞争观点来看，自然有其道理。但缺少策略的愿景，一味受到绩效压力的驱使，使各企业除了一家接着一家买下竞争对手外，似乎没有更好的点子。然而，能留在市场上的竞争者，往往是那些力图比其他业者在市场中生存更久，而非拥有明显优势的企业。

经过10年在作业效益上的长足进步，许多企业如今都面临着利润下降。持续改善的观念已经烙印在经理人的脑海中，但是所用的工具不知不觉将企业引导到模仿和同质性高的道路上。逐渐地，经理人让作业效益取代了策略。结果造成价格无法提升甚至下降，以及成本的压力，而牺牲了企业长期投资的能力